如何進行戰略風險評估

[指南]：如何做好戰略風險評估，這個問題一直是每個人關注的問題。如果您不太了解，請不要擔心，讓我們來看看每個人的相關知識。如今，關于公司治理的領導思想基本相同。

如何進行良好的戰略風險評估？關于這個問題，一直是每個人的關注點。如果您不太了解，請放心，讓我們看看每個人的相關知識。

如今，領導層關于公司治理的思想基本同意，董事會的一項重要職責是了解公司的戰略和相關風險，并確保管理層的風險管理措施適當。戰略風險評估是評估公司面臨的主要風險的系統且連續的過程。進行初步評估對于高管和董事會而言是一項寶貴的活動。

通常，戰略風險評估是由管理層根據董事的輸入和驗證來執行的。在此過程中，將風險評估與公司戰略和戰略執行程序直接聯系起來非常重要。評估的確切形式以及由此產生的戰略風險文件取決于公司風險管理程序的成熟程度。

以下七個戰略評估步驟反映了風險的動態，并構成了公司內部的連續或閉環過程。它還表明，戰略風險評估師是一個連續的過程，而不是一次性事件。在執行過程中，可以對其進行修改和定制以適合公司的成熟度和功能。

第一步：深入了解公司戰略

了解公司的戰略及其關鍵組成部分，重點在于確定與核心戰略有關的特定風險。此步驟所需的大多數信息可以從公司和業務部門計劃，戰略摘要以及管理和董事會資料中獲得。在步驟的最后，董事會和管理層應該對公司戰略的關鍵組成部分及其與收益驅動戰略（RDS）框架的聯系有深刻而清晰的了解。

例如，評估中需要考慮并確定公司戰略中涉及合作的關鍵行為。這些合作包括合資企業，離岸外包，業務外包或其他形式的聯盟。公司可能有各種各樣的合作安排，其中一些風險相對較低，例如經營餐館，而另一些例如信息技術外包則可能承擔高風險。據此，關鍵問題是哪個伙伴和哪種合作方法對實施該戰略最重要。這些是我們必須努力識別的。

第2步：收集與戰略風險相關的觀點和數據

此步驟的目的是從管理層和董事會收集與核心業務戰略相關的主要戰略風險的觀點和數據。有很多方法可以執行此步驟，例如行政面試，調查和焦點小組反饋。在執行此步驟時，應考慮公司文化。一些公司接受調查很好，而其他公司則不能。如果管理人員分布廣泛，則可能難以進行個人面試，因此遠程會議或電話面試是不錯的選擇。管理層的關鍵成員（包括業務部門負責人）必須參加。為董事會成員（尤其是審計委員會成員以及公司的內部和外部審計師）收集想法也是非常有用的。

在進行上述評估的過程中，我們發現提供有針對性的框架或范圍將使訪談更加有效，而不僅僅是簡單地詢問個人戰略風險的開放性問題是什么。戰略風險管理（SRM）框架（請參見上圖）在這里非常有用。 SRM的組件與RDS框架的原理相對應。 SRM框架中與步驟1中的策略分類相關的風險部分將引發討論和問題。

還應鼓勵參與者識別他們認為會抑制公司完成其戰略和實現業務目標的能力的外部風險。這些外部風險包括系統性風險，新出現的風險領域或其他外部風險，例如法規。參與者還可以對他們已經確定的風險的可能嚴重性或影響進行評分。

第3步：戰略風險摘要的初步制定

使用在前兩個步驟中收集的信息，可以準備初步的戰略風險狀況。文件的格式和復雜度應由公司的風險管理成熟度和功能來確定。由于此信息的作用是激發執行人員和董事之間的討論和理解，因此過多的細節或大量的數據可能適得其反。

許多公司發現圖形化顯示非常有用，例如使用顏色表示不同風險級別的熱圖。您也可以使用基本清單作為起點。隨著風險管理程序的成熟，細節和復雜性也隨之增加。

交流與某個風險區域或類型有關的潛在問題或影響也很有用。傳統方法是可能性和影響分析。但是，最近，那些具有高影響力和低概率的風險引起了人們的極大關注，例如那些由于其極低的概率而經常被低估的系統性風險。為了應對這種風險，一些公司正在增加新的維度，例如風險的速度或公司對風險的準備程度。此外，戰略風險摘要的細節和復雜性應反映公司風險管理程序的成熟度。

學不同的會計課程，詳情會有所差異，為了精準快速的解決您的問題，建議您向老師說明詳細情況，1對1解決您的實際問題。